大型国有建筑企业较长的发展历史形成了优秀的基因，这些基因有的在机构变更中消失，有的则被继承下来。因此，国有建企品牌建设一个有效的方法就是挖掘、整合这些优秀的基因，通过文化融合和基因重组，让那些经过历史检验和长久沉淀的基因重新焕发生机。

大型国有建企品牌建设的两个根本性问题品牌稳定性不足，历史积累不够。目前，中国大型建筑企业主要成员企业成立于建国前后，有的甚至有上百年的历史。例如在建国初期，国有企业作为国家经济建设的主要力量，建筑行业企业要南征北战，建设房屋、公路、铁路、港口、水利等工程，这一时期，企业品牌塑造重在内在精神塑造，强调能征善战、艰苦创业、不怕牺牲、服从命令的企业精神；在改革开放以后，建筑行业作为较早开放的行业，国有企业要改革创新、走向市场，这一阶段要培养改革开放、改革创效的企业精神。但是由于一百多年来中国社会极为频繁、异常剧烈的社会动荡，中国企业没有一个相对稳定的发展环境，哪怕是百年老店也都基本上无法形成较为持续和系统的企业品牌战略，只能是在不同的阶段开展了一些战术性的品牌建设，这难以形成企业品牌的历史稳定性。

大型建筑企业尤其是建筑类中央企业一个共性现象是，在或长或短的发展历史中，多数大型国有建筑企业都经历了较为复杂的组织变革，无法形成稳定的品牌。以有1巧年历史的中交天津航道局有限公司为例，在115年的发展中，其隶属多次发生变化：1897年清政府成立海河工程局（1897一1949.1)―华北人民政府华北水利委员会海河工程处（1949.1一1949.10)―水利部海河工程处（1949.10一1952.8)―交通部海河工程处（1952.8一1953.1)―交通部航务工程总局疏浚公司(1953.1一1958.3)―交通部天津航道局(1958.3一1989.3)―中国港湾建设总公司天津航道局（1998.3一2006.8)―中交天津航道局有限公司（2006.8至今）。从任何一个较长时段来看，该公司作为品牌载体的企业名称都难以稳定，更逞论品牌形象的稳定塑造。

国有企业发展另一个特点是，很多大企业集团的成立，要远远晚于企业集团中的部分核心企业。建国以来，国企长期处在一个小而全的发展过程；经过20世纪90年代以来的关停并转、抓大放小、兼并重组，国企开始战略性集中。这正是国有集团企业尤其是中央企业发展的模式：由早期的七八个人、三两条枪发展成为一个专业队伍、几个专业队伍合并成一个方面军、最后重组为大企业集团。央企集团的这种发展模式就是俗称的先有儿子后有老子。在这种模式中，央企集团品牌建设和管理不得不充分考虑既有架构，例如目前仍然存在着集团―局级子公司―处级子公司（厂）―项目（车间），而这各级子企业的品牌建设和集团公司整体品牌建设在一定程度上还存在着不同诉求，消除其中的矛盾需要一个较长的过程。

品牌建设资源没有形成合力。

国有企业创建之初，思想政治和精神文明是内聚人心、外塑形象的工作抓手，这为国有企业发展提供了强大的精神（文化）动力，也成为国有建筑企业生产过程中展示形象的主要表现手段；改革开放之后企业文化管理理论兴起，国有企业集团依托传统思想政治和精神文明工作基础，吸收企业文化管理理论精华，普遍形成了精神、物质、制度三层次的企业文化管理体系，其中，物质层被普遍认为是企业品牌建设的具体着力点；近年来，企业社会责任理论及实践大行其道，国务院国资委要求全部中央企业发布企业社会责任报告，这也成为企业塑造品牌的一个重要载体。由于相关工作有着扎实基础，央企履行企业社会责任和发布报告实际上是一个简单的改头换面适应新理论新诉求的过程，因此在中国企业履行社会责任上领先于其他类型企业，这客观上起到了品牌塑造的作用。

但是，在实际工作中，大型建筑企业品牌建设还没有将这几股力量融合在一起，形成品牌塑造的合力，一方面是对这四几个方面工作的本质认识和理解上没有形成理论的统一，另一方面为了应对不同机构的要求不得不将这些本质上一致的工作人为的切割开来－一这种切割可能不是企业所愿意的。例如，建筑企业品牌建设相关部门既需要应对中央文明办、国资委文明力、、行业主管部委文明办的管理要求，还要应对相应的企业文化主管部门、社会责任主管部门的管理要求，还要应对社会有关的企业文化研究机构、精神文明研究机构、企业社会责任研究机构的诉求。如果不能抓住本质、归纳总结，央企集团相关工作必然处在一个疲于奔命的状态。