| 【北大CIO苏州行】业务流程创新互动讨论 | ||||||||||||||||
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2014年6月27日，由北大CIO班、苏州工业园区信息化推进联盟协会联合主办，CIO时代网、苏州IT人俱乐部承办的2014年北大CIO中国行--苏州站活动在苏州工业园区西交利物浦国际会议中心成功举办。来自北大CIO班同学会全国知名企业的近40位CIO、苏州IT人俱乐部80多位CIO会员以及国内多家移动信息化和业务流程领域知名解决方案提供商120多位嘉宾齐聚一堂，围绕移动信息化和业务流程变革进行了一天半的深入交流和探讨。 在业务流程优化与创新互动讨论环节，中国智能交通集团计划总监王磊先生主持了互动讨论，奥哲副总经理黄华伟先生、中钢信息管理部总经理李红先生、星浩资本CIO吕秋余先生参与了互动讨论，共同探讨新趋势下的业务流程创新。以下为演讲实录： 主持人：下面我们又进入本模块的互动环节，有请奥哲副总经理黄华伟、中钢信息管理部总经理李红，星浩资本CIO吕秋余。 王磊：几位好，刚才我一直在想这个问题，首先参加这次苏州的活动，第一感觉，人才济济今天来了有一二百人，群里都装不下了。第二个是内容满满，这次我收获也很大，无论是移动互联，还是流程优化，这都是我需要关心的话题。 我们的主题是业务流程优化与创新，回到古老的问题，我是谁？我从哪里来？我到哪里去？那第一个问题是什么是流程？什么是业务流程？ 李红：我的体会是，流程既是业务体现，更重要是思想的展现。因为我现在更多的流程设计考虑企业怎么管理，所以我想业务、战略和管理。 吕秋余：我对流程的理解就是两个字协作,它不是审批的流程，审批流程那是权责分派，流程是对人的一个工作的体现。 黄华伟：我觉得流程就是对企业战略和管理标准进行落地的一种思想。定义下来就是支撑公司战略活动的。 王磊：我也谈一下自己的想法。我心目中的流程是战略的执行层，项目管理大家都知道，最重要的基础就是流程，就是结构化。听了大家的分享，我们进入下一个问题，我们到底做了哪些流程的优化工作？现在有哪些最佳实践？都说说各自的企业，自己内部简单的经验，希望每个人用三条概括，不要超过1分钟。黄总可以接触的这些客户，概括中国的现状。 李红：从信息化前，信息化后，企业发展什么变化。流程永远存在，但是信息化以后流程就变了。以前流程是分散的，可以割裂的，那信息化以后，一个成功的信息化，不要看系统，应该是看企业管理水平，那么管理水平就是流程，这是一个能力的变化，一个好的流程就有好的执行力。第二，流程要打通，就是战略和执行层、业务层，包括知识层。什么层次的流程，决定什么样的水平。 第三个层面横向打通，宝钢扩大了，在执行过程中发现流程已经要上升到企业整体组织业务流程上去，所以流程是三个方面：人力提升，纵向打通执行力提升，横向协同的提升。 吕秋余：我总结三点，扁平化、服务、明确。我认为流程是一个协作，原来企业管理里面是一个隧道思维，以部门为主的隧道思维，就是和部门之间不联系的。那有了流程以后，把部门和部门，业务和业务之间，环节和环节之间协作起来，这样形成扁平化沟通比较快，效率比较高。 第二是服务，我们为什么要搞流程？都是要为企业生存服务的，如果流程不能提高组织效率，不能让客户很满意，不能让组织很满意，这些流程就是垃圾流程，没有用。第三个是清晰明确，很多企业制定流程好几个篇章，试问一下，员工搞得懂吗？我们的流程非常简单，就是每一条流程很清晰，很明确。在当今社会，我认为市场变化很快，企业变化很快，不要搞复杂东西，越简单越好，极简是我们的思想。 黄华伟：具体每一个流程就是为了干什么？就是怎么样让企业应对市场变化，满足这种需求。流程是支撑战略管理的，这种战略管理体系下面还有战略目标，战略目标要怎么实现？我们需要管理的标准，那么业务方面的管理体系，技术方面的管理体系怎么带支撑？管理体系上面让我们分解到怎么样落实到项目岗位上来，这里还涉及到组织架构体系。组织架构体系来支撑上面的管理体系，我们的战略。 同时我们这个岗位是支撑上面，那么下面就落地到，一个是企业的文化，再有就是分解到流程，流程管理体系怎么回归回来来支撑上面的战略，分解上面的管理标准，怎么落地，从人的关注怎么转换到对制度和流程的关注上来，来从管理上提升管理水平，提升运营效率。 王磊：我个人是这么想的，可以这么概括一下，就是SPPT,S是战略，P过程，P人，T工具，那么整体上来说，流程是上接战略，下接工具，由人来用的战略执行力和生产力。 那我们说完了流程是什么，过去有什么很好的实践。最后说一下流程到哪里去？这里分两个方面，一个是如何进行流程优化创新？再一个是有哪些想法、思考和方向。 李红：一个方向是流程要思考企业内部的业务协同，这是流程创新变革的方向。第二个是电子商务，帮助企业解决生存和发展的问题。 王磊：我听李总这么一介绍，我感觉流程无所不包了，任何企业的管理创新、变革与发展似乎都留下了流程影子，可以这么说吗？ 李红：可以这么说，现在互联网思路下，流程必须和企业价值链相衔接，必须和企业商业模式相衔接，否则流程画着干嘛。 王磊：也就是说，不能为了流程而流程，而是为了业务发展而流程。 吕秋余：将来发展的话，第一还是通过流程的体系、工具强化大家之间的协作，效率的分享。一是可以和社交化媒体结合，第二也可以和大数据、云计算进行结合。现在我也没有很多明确的东西，见仁见智吧，以后有机会再多请教大家，相信在这方面应该发挥群体力量看怎么样发展它。 黄华伟：说到流程创新，单纯从流程创新角度来说很难的，因为流程是支撑业务，还是要从业务、商业模式上的创新，这样流程才能创新。那么优化也是怎么样支撑上面的战略。现在讲到互联网，新的竞争手段在变化，那新的应用也可以考虑相关的流程。 其实我们也在考虑一个问题，怎么样帮助企业更好的应用这个流程，比如怎么样跟微信进行结合。那么80后、90后进入主场，那么社交化的柔性管理和刚性管理怎么样结合，这也是需要考虑的。还有未来市场变化越来越快，分子公司越来越多，或者联盟、整合越来越多，在复杂的规则里进行流程的优化和创新。 王磊：流程这么好，到底谁来搞？请大家围绕这个发言一下。再好的东西，无论是移动互联、ERP、流程优化、流程管理软件,最终是离不开人的。 黄华伟：其实说到这块，企业经常搞信息化，比如落地的时候跟信息化相关，作为信息化部门像一个火车头，推动这个事情在跑。但是真正要让相关的业务部门落地进来，能够参与进来推动这个事情，那火车头是引导方向，具体的业务肯定是业务部门比较熟悉。 吕秋余：从我个人感觉来说，像我们企业，我愿意我去主导。第一，流程对IT是非常重要的。如果你的企业里面管理格局比较复杂，你不想碰得太多，建议谨慎，因为这是一把双刃剑，有好有坏，没有一个 标准答案，要自己去评判。如果你想自己做点事，或者自己想有点发展，流程是一个不错途径，但需要谨慎。 李红：我的观点是抓住两点，第一点是流程的职能管理分类。第二点是分层次。分类是什么意思呢？不能把流程设计、制定、流程梳理、执行混为一谈，每个企业情况不一样。有的企业可以在一个部门，但是对我这样复杂的传统的集团化企业不现实。这么大的集团流程的设计、制定和流程的执行、梳理放在一个部门，世界上没有这样一个神人，而且还会走弯路的，所以我们就撤出来了。 在集团总部要有一个流程管理部门，解决战略和向下贯通以及横向协同的问题，那必须要有顶层设计。为什么搞信息化的人到美国考察以后，回来大家有一个非常大的经验，就是中国企业缺乏顶层设计。这个顶层设计包括很多内容，就不展开说了。在一个阶段里，流程必须要有一个统筹的部门，但是大家不要忘了，谁对流程最了解？业务最了解。如果对产业链关注的，那在事业部设立流程，因为只有事业部讲得清楚，设计、研发、生产、营销怎么打通，这是第二个层面。第三个层面，一线业务员最熟悉这个事情。 王磊：总之，流程优化既需要战略规划部门，参谋部门，更需要一线战斗部队前后打通，相互协作。流程不是万能的，但没有流程是万万不能的，好，感谢三位参加本次环节。
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