当我们说起管理这个词时，它隐含着一个不言而喻的前提：我们是在说如何管理一个组织，而并不是在说如何管理一群人。虽然组织是由一群人组成，但一群人却不一定就是个组织。只有当一群人具备了明确的组织制度规章，并由此成为非人格化的组织，我们才称其为正式组织，否则就称其为一盘散沙。接下来，一群人怎样才能更有效率的工作，才是我们面临的一个棘手难题。管理大师德鲁克精辟地指出做正确的事，而不是正确地做事，前者强调的是个人效率，后者才是组织绩效。

常识一：企业集团组织是组织，而非赚钱的机器

现代企业集团组织与中国传统商业之间最大的不同在于：传统商业以赚钱为目的，而企业集团组织以创造顾客为目的。

譬如，一家公司造鞋，所有的人都对鞋子没有兴趣，因为他们认为只有金钱是真实的。其实，鞋子才是真实的，利润只是结果这是德鲁克对于企业集团组织的真知灼见!德鲁克从最基础的东西谈起。他问道：企业集团组织是什么?这个问题大多数人以为老早已有正确答案：企业集团组织是一个赚钱的组织。然而，德鲁克却告诉我们，企业集团组织不仅不是一个赚取利润的组织，而且与利润无关。赚取利润不是制定管理决策的动机，而是对管理效能的一种测验。如果你想知道创立一家企业集团组织的目的，就必须到企业集团组织外面的社会去寻找，因为企业集团组织是社会的一个器官。而创造顾客，才是企业集团组织唯一的正确目的。

恰好相反，中国商人具有一种与西方企业集团组织家完全不同的想法：中国的传统不是制造一个更好的捕鼠机，而是从官方取得捕鼠的特权(费正清语)。其原因除了中国政府垄断市场以及资源之外，更重要的还在于中国传统商业只有赚钱概念而没有顾客概念。坦白地说，对于一部分推崇胡雪岩这种赚钱高手的中国企业集团组织主而言，德鲁克的创造顾客其实等同于鸡同鸭讲，因为他们往往认为企业集团组织不赚钱或亏损，才是企业集团组织倒闭的主要原因。而事实上，带着美好利润消失的中国企业集团组织，屡见不鲜，可谓见怪不怪，包括了德隆、三株口服液等企业集团组织，原因在于它们要么只有传统生意，没有顾客概念，要么知道顾客，却不知道怎样为顾客创造价值。

因此，利润保证不了企业集团组织生存，相反，外部顾客才是企业集团组织生存的保证。如同可口可乐公司所说，即使一把火烧掉厂房照样重新建立起来大火可以烧掉厂房，却烧不掉企业集团组织的顾客。

事实上，只有把现代企业集团组织看作一个组织，而不是赚钱的机器，我们才会清晰地将企业集团组织划分为组织内部与外部，并且知道外部顾客决定内部利润的道理。当然，某种程度上，一些中国企业集团组织主在已经明知外部顾客的情况下，却依旧恪守传统商业利润机会原则，我们就不得不将板子打到中国政府的屁股上。换言之，中国当下这种不伦不类的市场经济环境，使得创造利润兴盛一时，创造顾客被打入冷宫。而在非完全市场的垄断资源或垄断市场的情况下，很少有人会费力费时地创造顾客。事实上，搞定一个垄断市场的官员，要比搞定消费者容易得多。因此，正是在中国不伦不类的市场经济以及特定熟人关系大国的双重作用下，创造顾客才被束之高阁。

从理论上说，创造顾客应该恪守专业主义而非多元化的原则，因为顾客群体是专一的。但是，在真实的中国特殊国情下，多元化的经营几乎随处可见!它们的口头语是有钱不赚是傻瓜，与中国传统商业哪里有机会、就往哪里走几乎如出一辙。然而，不幸的是，这些号称有钱不赚是傻瓜的聪明人，却在风流三五年之后就迅速在市场上消失了，反倒是恪守专业主义、主动放弃利润的万科，成了地产业龙头老大。事实上，如不是主动放弃了曾经利润丰厚的连锁超市、饮用水等五花八门的业务，万科很有可能也会带着美好利润在我们的视线中消失。正应了一句中国老话，舍得才会取得，舍弃的是不属于你的利润，取得的是忠实的顾客群体，并以此带来基业常青。

我们需要回归基本的管理常识：第一，组织外部的顾客更重要，而利润只是创造顾客的结果;第二，创造顾客需要企业集团组织既专业又专一。企业集团组织越专一，顾客识别度就越高;第三，拒绝利润诱惑比寻找商业机会更重要，尤其是当下中国处于变革中机会很多的情况下。事实上，只有笑到最后的人，才会明白利润，甚至暴利带给企业集团组织的伤害!做企业集团组织不是做买卖，我们不要等到企业集团组织迅速消失之后，才明白这些浅显而又必须懂得的常识。

常识二：向内管理叫绩效，向外管理叫创新

事实上，现代企业集团组织管理之所以取得今天如此辉煌的成就，正是基于每一个岗位或职务的可重复性而取得，或者说，正是岗位或职务可重复性可替换性的出现，才使得企业集团组织成就的出现，不再依赖于任何一个拥有个人才能或绝技的人。当双手黑乎乎的挖煤工人也能造出神秘的汽车时，就意味着每一个人都会因岗位标准、工作能力而可以后天学习，从而使得每一个平凡的人，都成为了不平凡的人。

因此，的内部员工，并非我们假想中听话、忠诚等道德性词语，恰好相反，排除非理性的个人情感因素，员工标准化的工作方式，才是生产或制造的根本。

我们必须知道，可复制性、数字意识、职业能力，成为了今天中国企业集团组织管理从传统走向现代的三个必要条件，也是无法逃避和不能跨越的三个门槛。即使是今天的中国，依旧有大量的企业集团组织主并不知道：规模究竟是如何产生效率的?组织是如何像细胞分裂一样复制的?精细产品是如何被制造并保持质量稳定的?

事实上，规模并不是来自于规模扩张，而是来自于非人格化的组织结构设计;全球连锁并不是来自于品牌和声誉影响力，而是来自于组织高度标准化的组织复制能力;质量并不是来自于员工对于组织的高度负责精神，而是来自于高度专业化的职业能力。因此，流程化、标准化、职业化才是现代企业集团组织管理的基石!

譬如，美国的肯德基和中国的全聚德，是如此的相似，但企业集团组织规模以及企业集团组织成就却相差几十倍之多，其中一个重要因素，就是全聚德的传统商业随意性经营，在肯德基现代企业集团组织管理的复制能力面前败下阵来。

网上有一个诺基亚手机摔不坏的经典段子，很能说明仅向内部管理产品会发生什么事情：你说App多，诺基亚说我们扛摔;你说屏幕华丽，诺基亚说我们扛摔;你说设计优雅，诺基亚说我们扛摔;你说滚动流畅，诺基亚说我们扛摔;你一激动把iPhone摔地上了，诺基亚说，你看摔坏了吧……总之，号称摔不坏的诺基亚手机，我们可以笼统地将它等同于产品质量过硬;而一旦外部消费者需求发生某种悄然变化，质量过硬的好产品就会变成滞销品!诺基亚对于网络时代的需求反应迟钝，在iPhone市场挤压下竟然遭遇退市困境!这也是工业社会遗留的恶劣管理遗产之一：仅向内管理员工，对于外部需求变化视而不见。

事实上，诺基亚遭遇退市困境的真正原因，并不是来自苹果iPhone市场挤压，而是传统电信时代被移动互联网时代所替代!

因此，创新的本质，是创造外部新需求，而非创造内部新产品，即向外管理，而非向内管理。向外管理(其实是创新管理)有一个次序：首先是定义企业集团组织外部所处的时代，其次才是定位顾客是谁(德鲁克语)。换言之，新时代决定新需求，新需求决定新产品。

索尼前常务董事所写《绩效主义毁了索尼》一文：激情集团消失了、挑战精神消失了、团队精神消失了……曾经的创新先锋沦为落伍者，成为了被时代抛弃的过时英雄。当然，值得注意的是，这并不代表着典型工业组织的绩效管理从此消失了，而是在提醒我们注意这样一个陷阱：如果我们依旧像工业组织那样狭隘地向内管理员工，对于外部的变化像井底之蛙般熟视无睹，那么，就离企业集团组织带着利润而倒闭的日子不远了。

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